时间：2019-09-29
作为全国五大森工集团之一的长白山森工集团，自2012年以来新一届领导班子组建，从提高林业治理体系和治理能力科学化水平出发，审时度势，登高望远，科学谋划，加快推进产业转型，统筹抓好制度安排，着力改善职工生活，经过艰辛的努力，使这个具有六十年历史的老国企，实现华丽转身，各项工作都走在全国森工前列，为今后的长足发展奠定了坚实基础。
制度缘于目标。两年前，长白山森工集团在顶层设计上，确定了“整合资源、全林利用；九大板块（林木含苗木、林地、地产、矿产、中草药含特产、森林旅游、碳汇交易、生态区建设、生态文化建设）、立体开发；转型发展、跨越经营”的发展方向，制定了建设“富庶、开放、生态、和谐、幸福”美丽新林区的总体方案，有序推进生态保障型、森林经营型、生态绿化苗木产业基地型、林区特色产业型、生态旅游型“五型场站”建设。
为实现上述宏伟目标，森工集团以踏石留印、抓铁有痕的强力措施，创新思维，大胆改革，逐步建立并完善了新的领导体制、工作运行体制和管理机制，为企业的长足发展提供了规范化、制度化、法制化保障与支撑。
领导体制：书记、局长同责同奖同罚
长白山森工集团与延边林业管理局实行的是一体化体制，共有14个下属分子公司。自建局以来，一直沿用局长负责制，即由局长担任一把手，形成局长一权独大的局面。在这种体制下，党委书记完全党务化，其弊端是：局长容易形成一言堂、家长制作风，同时也为滋生腐败提供了空间和土壤。
为加强党对企业的领导，集团公司从制度建设入手，结合《党章》、《公司法》等规章制度和法律法规文件，对领导体制进行大胆改革，确立党委书记与局长同为企业负责人的定位，实行党委书记与董事长同责、同奖、同罚责任机制。
宋利波，原是集团党委部门中层干部，2012年被派到集团下属的黄泥河林业有限公司任党委书记，如今身兼总经理的他虽然已年过五十，但仍和年轻人一样干劲十足，不但要与董事长共同研究公司的重大决策，还要负责公司集体决策后的执行落实工作，而董事长王海民则可以抽出身来与上级部门沟通情况、争取政策支持、确立产业方向和落实转型项目。在这一领导体制框架内，两个人相互配合，密切协作，工作成效显著。两年来，黄泥河林业有限公司发生了显著变化，其绿化苗木产业规模已位居集团前列，中草药、旅游、野山参等转型产业也如火如荼。该公司通过制定《全党创业全民致富扶持政策实施方案》，使1620名员工走上致富路，公司人工栽培薇菜面积已达2000多亩，亩产值达7000元－8000元；而薇菜套栽平欧大榛子模式，几年后将达到丰果期，届时可以创造亩产值1.5万元至2万元的奇迹。
与黄泥河林业有限公司一样，天桥岭林业有限公司在董事长曹永福和党委书记兼总经理李庆福的带领下，通过两年多的不懈努力，硬是让这个困难企业重新焕发了生机和活力。该公司率先采用“伐倒木全树冠积材法”，将整树运下山进行全株利用，仅此一项，每年就可增收500万元。
局长（董事长）、党委书记同责同奖同罚，是集团公司全力推进的一项领导体制改革措施，在试点成功的基础上逐渐推广。主要措施是对基层企业实行多年的局长、董事长、总经理一人担任，集人、财、物、权力于一身的领导体制进行改革，确立党委书记与局长同为企业发展主要负责人的定位，同责同奖同罚。并选择2户企业进行党委书记兼总经理试点，选择4户企业进行局长、董事长与总经理分设试点。局长、董事长主持班子会议，集体研究决定重大决策，总经理按集体决策负责执行和落实，为增强决策制衡性做出制度安排。
顶层设计不仅要考虑当前，更要着眼于长远。长白山森工集团确立的近、中期重点工作任务是：全力抓好林业转型发展、跨越经营面临的重大发展矛盾和问题，利用3年至5年时间，通过率先发展“水（森林矿泉水）、苗（生态绿化苗木）、参（野山参）、果（红松果）”四大重点项目，着力培育“长白山生态绿化苗木、长白山现代中药、长白山森林生态旅游、长白山珍贵树种培育、长白山林下经济、长白山森林矿泉水”六大接续产业，带动“九大板块”全面发展，基本完成全系统整体转型发展和数万职工转岗再创业，全面实施“五个新林区”和“五型林场”建设总体方案，基本实现生态林业、民生林业的阶段性发展目标。对此，集团作出了明确规定，这方面工作由局长、董事长、总裁牵头推进，党委书记配合。
集团的另一重点工作是转型发展、跨越经营中的环境保障、资源保障、管理保障、运行保障、组织保障、林区稳定工作。这方面的工作由党委书记牵头推进，局长、董事长、总裁配合。
实践证明，实行书记、局长同责同奖同罚，有效克服了党委书记党务化的弊端，从制度安排上保证了党在国有企业的政治核心地位和对林业产业工人的领导地位。为延边林业长治久安安装了双引擎，增强了推动力。
决策制度：“个人不定事，个人不批钱”
黄泥河林业有限公司党委书记、总经理宋利波高兴地对记者说：“现在好了，我可以大胆地签字了，因为集团确立了‘个人不定事，个人不批钱’，我签字的每一笔钱都是集体研究决定的，保证我不会犯错误。”
“个人不定事、个人不批钱”的原则，来自于集团计划投资与财务管理制度。新的领导班子组建后，林管局、集团本级建立了党委会议、董事会议、党委会董事会联席会议“三位一体”的决策模型，一些重大事项都要拿到会上集体讨论通过后执行。每个月花多少钱，用在什么地方，做到笔笔有宗，阳光透明。
宋利波说，“以前的财务预算管理是基层拿‘盘子’，搞预算，集团审批后，基层单位负责具体执行。现在集团实行计划投资与财务统一管理，我们必须保证年度有总体计划，每月有具体计划，各种项目投资能够有序进行。以资产处置为例，现在要进行评估、审核、批复等严格把关，有效地防范了资产流失”。办事讲规矩，管理按制度，在这里已经实现常态化。
最近，一场大雪过后，通往黄泥河林业有限公司的道路结成了厚厚的冰面，上坡下坡的车辆经常打滑，给道路交通安全带来隐患，公司的物业部门负责人提出撒融雪剂。以前，这笔5000元钱的支出，完全可以由局长一人签字批复完事儿。但现在，这样的事情必须上报董事会，由班子集体研究决定。一笔合理的支出同样很快解决，局长签得合理，也签得安心。王海民局长说：“实行计划投资财务预算管理，其实也是集团对我们基层干部的关心和爱护。”
与集团的“三位一体”决策模型相比，下属14户企业又增加了职工代表大会决策制度，形成了党委会议、董事会议、党委会董事会联席会议、职工代表大会“四位一体”的决策模型。这种制度设定，有效制约了“家长制”、“一言堂”、法人岗位乱批钱、乱花钱，为领导班子廉政建设和领导干部从政安全提供了制度保障。
通过计划投资与财务预算管理，全系统实现了公务出国经费为零，车辆经费和业务招待费有了较大幅度的下降。
内部法规：“五位一体”全覆盖管理调控体系
贮木场是汪清林业分公司最大的生产单位。采访中，贮木场场长王增祥深有感触地对记者说：“在木材产量逐年调减的情况下，我们充分发挥职工代表大会的民主管理、民主监督作用，把本单位的形势任务、用工岗位、工资分配以及发展规划等，原原本本地告知职工，公开议事，集思广议，解决了权利在运行中的‘暗箱操作’问题。职工民主测评满意率达99%以上，贮木场连续多年被局评为模范单位。”王增祥所说的民主管理，是长白山森工集团近年来开展“五权”建设的一部分。
以前，长白山森工集团一直延续着传统的粗放式管理经营模式，企业管理不规范、权力运行不规范、资金使用不规范，一度成为社会关注的焦点、议论的热点。近两年来，新一届领导班子认真汲取传统粗放式管理带来的教训，建立了一套管根本、管长远的现代企业经营管理制度，实行“计划投资财务预算管理、绩效考核、‘五权’建设、重大决策督导落实、安全生产运行”五位一体的全覆盖管理调控体系，使集团走上了精细化管理和规范化运行轨道。
“钱从哪里来，钱又怎么花”是集团新班子思考的首要问题。为此，集团主要领导带领大家认真总结多年来分层管理、独立核算的利弊，立足严格投资审批程序、提高预算调控能力、加大资金监管力度，建立了对全系统14户成员企业的“计划投资财务预算管理全覆盖调控”机制，实行财务集中核算，变财务二级管理为一级管理；建立计划投资资金预算管理制度；实行计划投资财务管理问责制，较好地解决了企业资金跑冒滴漏等问题。
集团把绩效考核作为加快推进全系统干部转变作风、加快发展的重要杠杆，一改过去自行考核、自行设定奖惩标准、自行发放奖金的模式，按照“激励约束统筹、奖金薪酬统管”的原则，建立起了对所属分、子公司综合绩效考核的全覆盖调控管理机制，形成了到2017年以木材收入贡献率5年下降40%、干部职工收入翻一番两项刚性指标，充分体现转型发展要求的绩效考核指标体系，建立了一套切实管用的绩效考核办法，强化了对绩效考核结果的分析运用。通过强化绩效考核全覆盖调控，集团经济运行质量明显提高。2013至2014年集团所属11户企业全部完成了两年木材贡献率下降11%的目标，职工年平均工资不仅提前两年半实现了翻一番的目标，而且赶上了所在县市职工工资水平。
集团把抓好《五年项目发展规划》落实作为核心内容，构建了重大决策落实督导全覆盖调控体系。设立由集团一名董事任主任的专职督查委员会，负责对集团董事会重大决策、重点工作、五年发展规划落实执行情况的督查督办。集团各分、子公司相应成立了二级督查机构，具体负责本单位督查督办工作的上联下通和信息反馈。强有力的人员配置，为强化督查工作奠定了基础。同时，建立行之有效的督查工作机制，坚持围绕“突出重点、关注民生、服务发展”开展督查工作。
两年来，集团立足有效防控廉政风险，构建了以“改革限权、依法确权、科学配权、阳光示权、全程控权”为主要内容的“五权”工作体系，使权力运行由“暗”到明。目前，14户成员企业和4个直属事业单位共梳理一把手权力20项，分解权力11项、保留重要权力9项，公开权力9项。集团成立了“五权”办公室及6个督导组，坚持每周二到周五在基层督导，全面推进“五权”工作向基层场站、重要领域、民生领域和集团本部的全覆盖。
集团时刻绷紧安全生产这根弦，不断完善安全保障督查机制，成立了三个安全生产巡视组和一个督导组，坚持每周二到周五在基层开展安全巡查，周一召开部务会集中研究的工作制度，形成强有力组织保障和工作运行体系。建立宣传引领、教育培训、制度规范、监管约束、系统联动“五位一体”安全文化体系，明确了集团的监管责任和各成员企业的主体责任。形成了由“全员培训、特殊岗位培训、各级企业负责人和安全生产管理人员培训”构成的全方位培训覆盖系统。坚持把隐患当事故处理，建立了成员企业自检自查、集团调控重点查、搭建平台全员查，整改责任不落实不放过、整改措施不到位不放过、整改资金不落实不放过、隐患不消除不放过为主要内容的“三查三改四不放过”事故隐患排查整改机制，实现了安全生产管理由“管结果”向“管过程”转变。实施“零容忍”问责机制，对出现事故的企业坚决追究责任人的责任，保持了全系统安全生产运行的良好态势。
在法律法规论证的基础上，集团正在委托延边大学法学院把各种规章制度上升为内部法规，以进一步突出其强制性和稳定性。
作风建设：领导干部要管到八小时以外
记者获悉，两年来，集团公司相继制定了《副县级以上党员领导干部八小时以外行
为规范》、《关于改进工作作风，密切联系群众十项规定》、《加强公务用车集中规范管理，推进公务用车改革暂行办法》、《规范分子公司领导班子职数管理，加强经营者队伍建设意见》、《关于规范异地任职干部住宿、交通等方面问题的通知》、《各分子公司领导班子成员竞聘上岗实施方案》等，这一条条“红线”横竖交织，不仅覆盖在工作上，也延伸到了八小时以外的生活中，有效地增强了领导干部的规矩意识。
在天桥岭林业有限公司，对本级管理的干部，不符合规定不上会，对上级管理的干部任用，不符合规定的不上报，对下级报来的后备干部，不符合规定的不审批。对干部选拔任用的推荐、报名、考察、酝酿、讨论决定、交流回避、辞职、降职等各个环节，严格按着“五权”规定的程序办事，并按照系统主管领导和基层组织推荐、组织部门考核，党委审批上报的用人原则，做到了公开、公平、公正，形成了用人风清气正的良好氛围。
依法治企，说易做难。集团公司系统内的资源利用发包等经济合同签订工作是重大问题，也是敏感问题，历史上的遗留问题很多。对此，集团公司进行了认真梳理，查找产生这些问题的原因，修订了《森林（非木）资源发包经营管理办法》，形成了严格管理、统筹经略林区资源的制度规范。
集团内部重大决策合法性审查在这里已形成，集团公司要决定的重大决策事项，需要先交法治办公室，组织法律专家团队审查、论证、评估，通过后才能拿到领导决策层会议上研究决定。集团公司规定，法治办首先要对合同的合法性及法律风险进行评估；疑难信访事项、法律纠纷涉及的法律确认、适用、法律援助工作也要由法治办公室负责。
据集团党委政法委书记申泰国介绍，法治办公室近日还组建了法治工作专家团队，聘用专家包括高校法学专家、林区中级法院专业人士、公司律师、公司法律顾问、林业资深管理工作人员等，专家团队依据法治办公室工作职责，共分为4个专家工作组开展工作，人员组成实行动态管理。
集团公司党委书记韩先吉表示，在集团“六五”普法工作中，必须坚持做好普法督导：坚持党委对普法工作的指导，政法、宣传、林政资源、野生动植物保护、林政稽查以及林业公检法等部门要在普法教育中建立健全“谁执法谁普法”的责任制；坚持把全民普法和守法作为“法治林区”建设的长期基础性工作，深入开展法制宣传和群众性法治文化活动，不断丰富法治宣传载体；坚持把法治教育纳入精神文明创建活动中来，营造遵法、信法、守法、用法、护法的浓厚氛围，用法治引领人们自觉履行法定义务、社会责任、家庭责任；坚持把领导干部带头学法、模范守法作为树立法治意识的关键，完善党员干部学法用法制度，提高党员干部法治思维和依法办事能力，养成依法办事习惯；坚持把法治建设成效作为衡量各企业领导班子和领导干部工作实绩的重要内容，纳入绩效考核指标体系。目前，全集团正在按照这五项要求逐项落实，扎实推进。
协调联动：与森林公安、林业法、检机关协作制度化
集团公司在2014年与延边森林公安、林业法检机关建立了协调联动机制。该机制是以通过协调联动机制成员部门定期召开例会的方式，统筹管控林区社会稳定。
协调联动机制顺应了延边林业司法体制改革新形势，进一步加强了林业企业与森林公安、林业法检机关在打击涉林犯罪、预防职务犯罪和维护林区社会稳定工作中的协调配合，其优势在于可实现资源共享、优势互补，形成工作的无缝对接。
为确保这种协调联动机制的建立和有效发挥作用，集团公司党委坚持党委统一领导，党委政法委牵头协调联动的原则；坚持运用法治思维和法治方式协调联动的原则；坚持按照法律效果与政治效果、社会效果相统一要求协调联动的原则；坚持按照保障森林公安和林业法检机关依法独立办案要求协调联动的原则。这四项原则的有效发挥，使集团党委政法委和公检法三机关之间很快形成了以两级联席会议制度、联席会议成员单位之间联系制度，联络员制度、会议纪要制度为主要内容的协调联动制度。
协调联动机制主要包括四项内容：一是通报重大涉林案件、职务犯罪案件和林区社会稳定情况，研究制订打击毁林犯罪、预防职务犯罪以及林区社会稳定方面的工作目标和措施，共同维护森林资源安全和林区社会稳定；二是就相互协作和移送、办理案件过程中存在的问题进行协调，统一思想，协调配合，保证准确有效地执行法律法规；三是共同研究、探讨林业执法工作中遇到的新情况、新问题，协商解决涉林疑难问题，分析研判林区稳定形势，做好林区社会稳定风险评估；四是共同制定法制宣传方案，举行形式多样的法制宣传活动。根据职能不同，集团与公检法三机关在具体协调联动内容上还做了具体的规定。
实践证明，这种协调联动机制的建立，顺应了新的林区司法体制，形成了刑事司法与行政执法相衔接、林业企业与林业司法机关相协调的新格局。通过协调联动机制的高效运转，多部门统一思想，协同配合，有效整合执法资源，汇聚维稳力量，对保护森林资源、预防职务犯罪、维护林区稳定发挥了重要作用。
集团公司每年都积极对公、检、法三机关给予保障性投入。2014年的投入额度更是不降反升，三机关在省财政经费保障尚未落实的情况下，集团公司全年保障性投入就达5000多万元，使协调联动机制集中发力。
制度建设是林区长治久安的基石，是领导者依法行政、合法合规履职的保障，更是职工自我约束、自我管理和爱岗敬业的行为规范。先进的制度文化，有助于企业炼就百毒不侵的“金刚体”，有助于企业形成持续平稳健康发展的“核动力”。因为有了良好的制度作保障，今天的长白山森工集团，人心所向。在转型发展中，各项绿色产业蓬勃发展。绿化苗木、中药材、森林旅游、林下经济等产业出现了从未有过的喜人局面，这一切都得益于良好的制度建设。长白山森工人深深懂得：在林区经济社会发展进入新常态的关键节点，有效而管用的企业制度并非一蹴而就和一劳永逸，需要不断总结、提炼与完善提高，制度建设永远在路上。
